Упраўленне кадраў БДУ рэалізуе некалькі важных для нашага ўніверсітэта ініцыятыў, звязаных з удасканаленнем кампетэнцый супрацоўнікаў, а таксама працаўладкаваннем выпускнікоў. У гутарцы з начальнікам упраўлення Наталляй НЯПЕЎНАЙ мы пагаварылі пра праграму “Карпаратыўны ўніверсітэт”, працу з рэзервам, “чалавечы капітал”, праект “HR-універсітэт” і пра далейшыя мэты.
– Наталля Томашаўна, як арганізуецца праца ўпраўлення кадраў?
– Наша праца вядзецца ў двух кірунках. Адзін звязаны з персаналам, а другі – з кантынгентам студэнтаў. Нягледзячы на тое, што мы сэрвісная служба, мы спрабуем укараняць новыя тэхналогіі, звязаныя з кіраваннем персаналам. Гэта рэкрутынг, развіццё і навучанне персаналу, матывацыя і ацэнка персаналу. Хацелася б больш аўтаматызацыі, паколькі загружанасць работнікаў упраўлення вельмі высокая і бракуе чалавечых рэсурсаў і часу, каб увасобіць нейкія творчыя ідэі. Гэта няпросты працэс, але дзякуючы высілкам усіх універсітэцкіх службаў мы рухаемся наперад – ужо запрацавалі асабістыя кабінеты, і планаў у гэтым кірунку вельмі шмат.
– Нядаўна завяршыўся цыкл праграмы “Карпаратыўны ўніверсітэт”. Да якіх высноў прыйшлі па выніках анкетавання?
– Любое распачынанне рэалізоўваць без зваротнай сувязі няма сэнсу. Уся адукацыя ў свеце праходзіць этап трансфармацыі, у тым ліку і ў Беларусі. Пры гэтым стаіць задача быць у рэйтынгах на перадавых пазіцыях. Зразумела, што ў першую чаргу гэтага можна дасягнуць дзякуючы выкладчыкам і супрацоўнікам універсітэта, якія павінны валодаць сучаснымі ведамі, і не толькі ў сваёй навуковай і прафесійнай сферы, але і звязанай з менеджментам.
Вядома, нашы выкладчыкі, як і належыць, раз у пяць гадоў праходзяць абавязковае павышэнне кваліфікацыі, але мы разумелі, што эфект ад гэтага навучання малаважны і шмат у чым фармальны. А хацелася б, каб ад гэтага была карысць і самому работніку, і ўніверсітэту ў цэлым. Таму мы вырашылі, што трэба навучаць кадры пад пэўныя запатрабаванні БДУ. Тады ў нас нарадзілася ідэя карпаратыўнага ўніверсітэта з мэтай павышэння кампетэнцый работнікаў, фарміравання разумення асноўных прынцыпаў карпаратыўнай культуры, як генератара новых ідэй, пляцоўкі абмену досведам і ведамі. Па выніках анкетавання і зваротнай сувязі мы ўбачылі, што людзям гэтага бракавала як паветра, і трэба далей у гэтым кірунку развівацца. Цяпер унутры карпаратыўнага ўніверсітэта ўжо працуюць чатыры школы. Гэта школа лідара, школа кіраўніка, школа развіцця педагагічных кампетэнцый і школа адаптацыі. У рамках гэтых школ праходзяць курсы павышэння кваліфікацыі, семінары, майстар-класы і трэнінгі. Гэта ўнікальная пляцоўка для зносін паміж выкладчыкамі розных факультэтаў, дзе яны знаходзяць кропкі судакранання паміж рознымі дысцыплінамі, прафесійнымі галінамі, методыкамі навучання, і нават нараджаюцца сумесныя праекты.
Важна, што самі выкладчыкі могуць навучаць сваіх калегаў. Дзякуючы патэнцыялу работнікаў БДУ ў нас няма неабходнасці запрашаць для навучання дарагіх бізнес-трэнераў. Мы знаходзім таленавітых супрацоўнікаў, якія могуць падзяліцца з калегамі сваім досведам і методыкамі. Гэты праект высока ацэньваюць удзельнікі, паколькі мы навучаем не толькі выкладчыкаў, але і кіраўнікоў, і навуковых супрацоўнікаў, і шараговых работнікаў, у якіх ёсць у гэтым зацікаўленасць. Па запытах нашых факультэтаў плануем сёлета ажыццявіць праграму па навучанні лабарантаў і спецыялістаў, якія забяспечваюць працу кафедраў. У іх вельмі сур’ёзная нагрузка і парой не ўсе ведаюць магчымасці працы ў Excel ці PowerPoint і г. д. Цяпер ужо звярстана праграма, і мы спадзяёмся, што яна будзе паспяхова запушчана.
Больш за тое, наш карпаратыўны ўніверсітэт ужо ведаюць і за рамкамі БДУ і звяртаюцца да нас з просьбай распрацаваць праграмы навучання па пэўным запыце. Увогуле, ёсць магчымасць далейшай манетызацыі гэтага праекта, таму што мы нашы праграмы робім якасна для сваіх супрацоўнікаў і, адпаведна, зможам прадаваць іх заказчыкам.
– Якія метады Вы выкарыстоўваеце ў падборы кадраў?
– Мы спрабуем знаходзіць новыя формы ў працы з прафесарска-выкладчыцкім складам. Гэта наша ключавое звяно ў сістэме ўніверсітэта. На жаль, тая працэдура, якая існуе на заканадаўчым узроўні, так званы конкурсны адбор, у поўнай меры не адпавядае сваёй назве, паколькі конкурсу часам проста не бывае. Таму што на гэта месца прэтэндуе адзін чалавек. Я лічу, што на любую вакансію павінна быць некалькі прэтэндэнтаў, і ва ўмовах канкурэнцыі вызначыцца найлепшы. Так падтрымліваецца высокі ўзровень адукацыі ва ўсіх перадавых краінах.
У БДУ цяпер актывізуецца праца па прыёме на кафедру ці факультэт маладых супрацоўнікаў з ліку выпускнікоў. Але, на жаль, пакуль яшчэ ў недастатковым аб’ёме.
– Якія крытэрыі прызначэння кіраўнічага складу? Напрыклад, прарэктараў?
– Да пасады прарэктара прад’яўляюцца пэўныя кваліфікацыйныя патрабаванні. Ёсць умова наяўнасці доктарскай ступені ці ступені кандыдата навук, стаж працы. У БДУ на кожную кіраўнічую пасаду ёсць два рэзервісты, і ў выпадку, калі пасада становіцца вакантнай, у першую чаргу разглядаюцца гэтыя кандыдатуры. Менавіта таму адзін з кірункаў працы карпаратыўнага ўніверсітэта – гэта навучанне кандыдатаў з рэзерву. Прычым іх вучаць не заняць пэўную пасаду, а кіраўнічым і арганізацыйным навыкам, каб яны, прыйшоўшы на такую пасаду, вельмі хутка змаглі адаптавацца.
Канчатковае рашэнне пра прызначэнне прарэктара прымаецца рэктарам.
– Пад якія задачы Вы нядаўна правялі рэарганізацыю ўпраўлення кадраў?
– Я б не назвала гэта рэарганізацыяй у чыстым выглядзе, лічу, што нават назва нашай структуры павінна быць “упраўленне па працы з персаналам”. Мы не проста займаемся кадрамі. Для мяне кадры – гэта нявызначаная маса людзей. Насамрэч, мы працуем з кожным чалавекам, з асобай. Мы пераходзім ад пытанняў чыста кадравага адміністравання да пытанняў кіравання персаналам. Хочам вывучыць праблемныя зоны. Чаго не хапае людзям? Зразумела, што адвечнае пытанне – гэта заработная плата. Што мы можам даць наўзамен, чым матываваць? Камусьці цікава проста працаваць у аўдыторыях і адчуваць маладую энергетыку, камусьці важны сацпакет, камусьці важны брэнд універсітэта – “Я працую ў БДУ” – гэта прэстыжна казаць. І мы спрабуем намацаць, а што мы можам зрабіць для таго, каб не толькі прыняць добрага працаўніка, але і ўтрымаць яго.
Цяпер рэктар надае значную ўвагу крытэрыям ацэнкі персаналу, асабліва прафесарска-выкладчыцкага, як годна ацаніць працу работнікаў. Не ўсе могуць быць аднолькава эфектыўныя – і не можа быць аднолькавай заработнай платы. Хтосьці ўкладвае больш, хтосьці менш, таму гэтыя методыкі ацэнкі цяпер вельмі актыўна ўкараняюцца, у тым ліку пры прэміяванні кіраўнічага складу, ПВС і г. д.
Нам хацелася б, каб ва ўніверсітэце было разуменне таго, што мы не толькі служба, якая робіць загады і піша запісы ў працоўнай кніжцы. А што мы сапраўды імкнёмся выконваць глабальныя мэты і задачы, якія ставяцца перад калектывам універсітэта. У навуцы, навучанні, выхаванні задзейнічаны людзі, і калі яны не разумеюць сваёй ролі і значнасці ў кожным з гэтых працэсаў, то мэта не будзе дасягнута. Мы сваю ролю бачым менавіта ў тым, каб падстройваць персанал пад выкананне тых мэт і задач, якія ставяцца кіраўніцтвам універсітэта.
На жаль, з-за таго, што ў БДУ больш за 8000 супрацоўнікаў, аднаму нашаму спецыялісту даводзіцца адміністраваць ад 500 да 1000 чалавек. Гэта вельмі вялікія аб’ёмы, таму што ў любой сярэдняй кампаніі на аднаго кадравага працаўніка даводзіцца 150 чалавек. Таму нагрузка ў нас вельмі сур’ёзная. Мы не скардзімся і спрабуем па магчымасці ўсё аптымізаваць для таго, каб хоць нейкія рэсурсы вызваліць на больш важныя і значныя ў нашым разуменні задачы.
– Як фарміруецца кадравы рэзерв на ўзроўні кіраўніка?
– У БДУ дзве групы рэзерву. Першая – гэта перспектыўны кадравы рэзерв з ліку студэнтаў-актывістаў, які адсочвае ўпраўленне выхаваўчай работы з моладдзю. Другая група рэзервістаў – гэта людзі, якія знаходзяцца ў рэзерве на пэўную пасаду. Улічваючы маштабы ўніверсітэта, мы фарміруем рэзерв не на ўсе кіраўнічыя пасады, а на ключавыя: дэканаў факультэтаў, прарэктараў, начальнікаў усіх самастойных падраздзяленняў.
Ёсць яшчэ адна асобная група рэзерву – гэта маладыя людзі, якія валодаюць добрымі арганізатарскімі здольнасцямі, валодаюць некалькімі замежнымі мовамі і могуць пасля заняць любую з кіраўнічых пасад. Мы з імі таксама працуем і развіваем.
Вялікая памылка любога кіраўніка – думаць “навошта я буду ўкладваць сродкі ў чалавека, які потым магчыма сыдзе ў іншую кампанію”. Тады што ж атрымліваецца? Хай лепш усе працуюць некампетэнтныя, не будзем нікога навучаць! Не трэба баяцца, што чалавек сыдзе ад цябе ў іншую кампанію і там пакажа вынікі. Гэта мы яго навучылі. У разуменні ўсіх тых, хто ведае, што такое персанал у арганізацыі – чым больш ты ўкладзеш у кожнага чалавека, тым больш ён табе аддасць. Гэта інвестыцыі. Раней выкарыстоўвалі паняцце “кадры”, “персанал”, “чалавечы рэсурс” – гэта тое, што можна памацаць і чаго можа не стаць. Напрыклад, ёсць водныя рэсурсы, прыродныя. Іх можа не стаць. Так і працоўныя рэсурсы, яны сёння ёсць, а потым скончыліся. А цяпер гэта “чалавечы капітал”. Чым больш ты ў яго ўкладзеш, тым больш ты потым атрымаеш. Як грошы ў банк пад працэнты. І калі ва ўсіх кіраўнікоў будзе разуменне таго, што да цябе на працу прыходзіць не “працоўны рэсурс” і не “кадр”, а “капітал”, вось тады ўсё ўстане на свае месцы. Усе будуць разумець, што гэта клопат пра людзей, што ў цябе інвестуюць, у цябе ўкладваюць, а ты павінен у 10 разоў больш аддаць. І рана ці позна да гэтага прыйдзе ўвесь свет.
– Апрача падбору супрацоўнікаў і падрыхтоўкі рэзерву ўпраўленне кадраў БДУ таксама вырашае пытанні, звязаныя з размеркаваннем выпускнікоў…
– Калі рэктар Андрэй Дзмітрыевіч Кароль прыйшоў да нас, то спытаўся, а чаму вы займаецеся студэнтамі, прычым тут упраўленне кадраў? Па-першае, так гістарычна склалася. Па-другое, у нас вельмі добрая служба, якая мэтанакіравана займаецца суправаджэннем кантынгенту студэнтаў. Я рада, што на працягу сваёй працоўнай дзейнасці атрымлівалася весці працу са студэнтамі. Асабліва добра гэта прасочваецца пры працаўладкаванні выпускнікоў. Гэта як алмаз, у якога розныя грані. Мы выдатна разумеем, спецыялісты якой якасці і ўзроўню патрэбныя тым ці іншым працадаўцам.
Вельмі шмат часу забірае праца па суправаджэнні студэнтаў, пераводах, аднаўлення і да тага падобнага. Але самы цікавы і перспектыўны кірунак звязаны з працаўладкаваннем нашых выпускнікоў. Мы бачым у гэтым мноства магчымасцяў і ідэй, якія можна рэалізаваць. Нават не проста працаўладкаваць выпускнікоў на апошнім курсе, а весці іх з другога ці трэцяга курса. Спачатку адправіць на стажыроўку ці на практыку ў пэўныю кампанію, каб паўдзельнічалі ў сумесных праектах. І сам сабой выбудуецца лагічны ланцужок, калі студэнту ўжо не трэба будзе думаць, куды ісці. Кампанія будзе яго весці на працягу некалькіх гадоў. Але гэта не так проста зрабіць, таму што ў нас 30 тысяч студэнтаў. Мы ўжо даўно прыйшлі да высновы, што асацыяцыя выпускнікоў універсітэта патрэбная як паветра. Гэта наш донар і нашы працадаўцы. Кіраўнік кампаніі, які з’яўляецца выпускніком БДУ, перш за ўсё будзе набіраць спецыялістаў з роднай ВНУ. Мы планамерна рухаемся ў гэтым кірунку, садзейнічаем, каб выпускнікоў пакідалі ў ліку супрацоўнікаў факультэтаў і кафедраў, і ў рэзервы ўключаем, і на пасады прызначаем.
– У чым Вы бачыце галоўны поспех упраўлення кадраў?
– Гэта, напэўна, будзе гучна сказана – “поспех”. Мэтазгодней казаць пра эфектыўнасць працы майго калектыву. І ацэньваць нашу службу павінны не мы самі, а тыя, для каго яна працуе – нашы падраздзяленні і ўсе работнікі БДУ.
Адзінае, што можна дапоўніць, што мы адно з нешматлікіх кіраўнічых падраздзяленняў у БДУ, якое прыносіць прыбыткі. У нас развіваецца праект “HR-універсітэт” (ад англ. Human Resource – чалавечыя рэсурсы). Калісьці кіраўніцтвам БДУ была пастаўлена задача падумаць пра дадатковыя крыніцы прыбытку ў падраздзяленнях. Гэта і сёння актуальна. Мы падумалі, што зможам гэта зрабіць тым, што ўмеем, і арганізавалі курсы павышэння кваліфікацыі спачатку для кадравых работнікаў ВНУ. Да нас прыйшлі, нас паслухалі і сказалі: давайце далей. Прапанаваная намі праграма стала цікавая не толькі ВНУ, але і іншым супрацоўнікам кадравых службаў. Мы арганізавалі ўжо серыю праграм і мерапрыемстваў у HR-універсітэце. Праект працуе з 2012 года, і калі раней мы шукалі лектараў і бізнэс-трэнераў, то зараз нас нядрэнна ведаюць, і ўжо самі HR-спецыялісты прыходзяць і кажуць: “А ці магу я быць вам карысны? У мяне ёсць вось такія ідэі… Я гатовы на гэтай пляцоўцы іх рэалізаваць”. Мы лічым, што гэта таксама адно з дасягненняў усяго нашага калектыву.
